李全，三雄·極光品牌管理中心經理，對企業VI、SI設計和導入、品牌公關、會議營銷、媒介渠道和新媒體傳播有較好認識。

眾所周知，以可口可樂、康師傅為代表的、曾一度引領了以“經銷商區域和渠道細分”為核心的“中國快消品終端模式”，即廠家派商務代表拜訪重點區域終端，經銷商提供資金流和物流，進行配送服務、網絡分銷。鑒于該模式日趨成熟，引來國內諸多行業、眾多廠家競相跟風，其中不乏成功者，但缺乏創新，后勁不足，突破有限。

近年來，隨著互聯網的高速發展，電商渠道快速釋放并得以爆發，已對傳統渠道銷售產生巨大的沖擊及分流，終端單店的產出比被稀釋，從天貓“雙十一”公布的數據中可見一斑。另外，人力成本節節攀升，依靠傳統的“人海戰術”投入和產出不成正比，特別是基礎薄弱、產品單一，欠缺專業研發及服務團隊的企業，更是面臨巨大的生存挑戰。

與此同時，長期以來，經銷商習慣了廠家“保姆式服務”，對新產品、新市場懈怠于投入及推廣，分銷渠道的開發與深入、區域市場規劃等積極性普遍不高。眾多一腔熱血建渠道的新興LED企業，其“俯沖式”、集中力量轟炸市場，雖有一定效果，但由于前期對市場過于樂觀、市場策略把握不準，產品研發、市場推廣后繼乏力，無疑在某種程度上造成“資源浪費”及“信心打擊”，大多以“偃旗息鼓”告終。

不可否認，電商呈現出強大的發展潛力，必將引發傳統渠道“裂變”，將倒逼企業渠道創新或者變革，但這并非說明“實體分銷可有可無”，相反，由于照明產品的特殊性和關注度相對較低等因素，照明企業相較以往更離不開實體分銷，這種迫切感與緊密度更甚從前。未來，要如何規劃、解決和處理好傳統實體終端與電商關系，使其互為補充，將很大程度上影響企業的生死。

因此，在多重影響和推動下，迫使企業在渠道上進行創新、升級：要么壯士斷腕，經銷商渠道大換血，渠道變革;要么廠商共同努力，充分信任和支持，提升現有經銷渠道的創新、融合、運營能力，以應對市場變化。

(本欄目文章僅為作者個人觀點，不代表本報立場。)